Unidad 1. Proyectos o programas de fomento de cadenas de valor sostenibles
Introducción
En los últimos años muchos gobiernos, donantes y organizaciones de la sociedad civil han adoptado cada vez más el término “desarrollo de cadenas de valor” para estimular el crecimiento económico, luchar contra la pobreza rural y promover el desarrollo sostenible, sin embargo, ¿podemos estar seguros de que todos usamos el término de la misma forma?
En esta unidad se introduce el enfoque de cadenas de valor como una herramienta para promover el desarrollo sostenible en los territorios.
A partir del concepto de cadenas de valor presentaremos algunos conceptos y enfoques metodológicos complementarios que deben ser considerados por los técnicos y planificadores al momento de analizar las cadenas de valor, para el diseño de las estrategias necesarias hacia cadenas de valor sostenibles que combinan la visión de los mercados y el crecimiento económico con el análisis de las condiciones sociales y ecológicas de sus territorios.
¿Qué es una cadena de valor?
Observa el siguiente video donde vamos a definir una cadena de valor.
¿Cadena de valor o cadena productiva?
En muchas ocasiones se usan los términos cadena de valor o cadena productiva como sinónimos; sin embargo, existen algunas diferencias entre ellos que vale la pena analizar. Visualiza el siguiente video, donde se explica a detalle la diferencia entre una cadena de valor y una cadena productiva.
Recursos relevantes
Realiza el siguiente ejercicio interactivo para reforzar tu comprensión de las diferencias entre una cadena de valor y una cadena productiva.
Cadenas de valor de alimentos y el desarrollo sostenible
En 2015 la humanidad asumió el compromiso de lograr el desarrollo sostenible en sus tres dimensiones (social, económica y ambiental). Para esto se adoptó como guía la Agenda 2030, que incluye 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de aplicación universal y abarcan el espectro del desarrollo, desde la pobreza, la seguridad alimentaria y la seguridad del agua, a través de la equidad, la salud, el acceso al trabajo decente, la paz y un entorno natural estable.
Para alcanzar los ODS se requiere un pensamiento sistémico que deje de lado el enfoque sectorial actual para que el desarrollo social, económico y ecológico se vean como partes separadas. Debe reconocerse que no pueden ser divididos, ya que el avance de un objetivo podría estar supeditado a otro. Vamos a explicarlo en el siguiente video con un ejemplo, usando como punto de entrada el ODS2-hambre cero:
Esta problemática se atiende con la visión que nos permite el modelo del “pastel de boda”, cuyo principio central es que los ecosistemas y la biodiversidad son esenciales y por ello debemos buscar mecanismos de incentivos y condiciones que los conviertan en nuestra principal preocupación, y para conseguirlo debemos hacer una transición donde la economía sea un medio (y no un fin) para que una sociedad justa, solidaria e inclusiva evolucione dentro del espacio operativo seguro y saludable del planeta. En el siguiente video se explica con detalle en qué consiste este modelo.
El desarrollo de cadenas de valor sostenibles combina la visión de los mercados y el crecimiento económico con el análisis de las condiciones sociales y ecológicas de la producción y comercialización.
El objetivo de desarrollo de cadenas de valor no es el éxito monetario, sino un crecimiento “inteligente” donde la ecología, el capital social y la economía se basen unos sobre otros. Observa el video para conocer algunas consideraciones que es importante tener al pensar el desarrollo de cadenas de valor sostenibles.
Combinar con otros enfoques de desarrollo
Como vimos, el desarrollo de cadenas de valor abre una puerta de entrada a las discusiones en torno a la producción y consumo sostenibles – ODS12, además que contribuyen de manera sustancial a la mitigación de la pobreza – ODS1, la transición hacia economías más amigables con los ecosistemas océanos y mares – ODS14, a promover el uso sostenible de los ecosistemas terrestres y detener e invertir la degradación de las tierras y frenar la pérdida de la diversidad biológica – ODS15 y para adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efecto – ODS13. Finalmente, el enfoque de cadenas de valor contribuye a garantizar una vida sana y bienestar para todos – ODS3, a través de una oferta de alimentos saludables y dietas adecuadas, la eliminación de químicos peligrosos para la salud y en la prevención de la transmisión de enfermedades infectocontagiosas. Además, para protegernos de futuras enfermedades infecciosas, necesitamos comprender que la salud humana, animal y ambiental están estrechamente vinculadas en una tríada de salud humana, animal y el entorno intacto. Con este enfoque integrado de salud única (One Health), podemos reducir significativamente el riesgo de futuras pandemias.
El desarrollo de cadenas de valor tiene el potencial y la intención de fomentar opciones estratégicas para un crecimiento más inclusivo, justo, competitivo y amigable con el ambiente, pero hay que reconocer también que puede tener limitaciones y por ello se debe enriquecer con otros enfoques de desarrollo.
Una reflexión fundamental al inicio del proceso es si el enfoque de cadenas de valor es adecuado para abordar los problemas de exclusión económica y otras cuestiones sociales y medioambientales en nuestro contexto, y en qué condiciones. El desarrollo del mercado puede crear efectos sociales o ambientales negativos. Los mercados competitivos dinámicos pueden exprimir a los productores tradicionales y sus pequeñas agroindustrias, favoreciendo la agricultura que beneficia a los productores más grandes y eficientes, resultando en desigualdad económica, destrucción del ambiente, enfermedades, alta mortalidad, baja productividad y poca competitividad de las actividades productivas.
Construir estrategias exclusivamente enfocadas a los bajos costos y aumento de la productividad (dimensión económica) puede conducir a una integración eficiente en el mercado, pero puede no producir un impacto sustancial en la pobreza o la participación de los grupos de pequeños agricultores, mujeres o jóvenes que participan en la economía, teniendo al final muy poca incidencia en las cadenas y sus resultados. Para garantizar impactos positivos en las dimensiones social y ambiental debemos complementar el enfoque de la cadena de valor con otros enfoques para el desarrollo que permitan manejar los “puntos de tensión” entre el crecimiento económico, la equidad social y el equilibrio ecológico.
A continuación vamos a ver cinco enfoques complementarios que pueden ser integrados al enfoque de cadenas de valor sostenibles:
– Enfoque territorial
– Enfoque multicadena
– Participación de las mujeres en las cadenas de valor
– Enfoque de biodiversidad y servicios ecosistémicos
– Enfoque de cambio climático
En la unidad 3, relacionada con el análisis de las cadenas de valor, volveremos a retomar algunos de estos enfoques y terminaremos con algunas consideraciones estratégicas sobre cómo complementar los análisis de las cadenas de valor con algunos de estos elementos.
Combinar el desarrollo de cadenas de valor con el desarrollo territorial
Observa el siguiente video para encontrar la explicación del enfoque territorial.
Combinar el enfoque de cadenas con el enfoque de medios de vida
En el siguiente video podrás encontrar la explicación del enfoque multicadena.
Considerar la participación de las mujeres en la cadena de valor
En el siguiente video podrás encontrar la explicación del enfoque que considera la participación de las mujeres en la cadena de valor.
Las cadenas de valor y las interrelaciones sociedad-naturaleza
En el siguiente video podrás encontrar la explicación del enfoque de biodiversidad y servicios ecosistémicos.
Si quieres más información sobre las causas de la pérdida de la biodiversidad en México puedes consultarla aquí.
Cadenas de valor agroalimentarias y cambio climático
En el siguiente video podrás encontrar la explicación del enfoque de cadenas de valor agroalimentarias y cambio climático.
Recursos relevantes
Si quieres leer más información sobre el cambio climático en México, puedes encontrarla aquí.
En relación con este enfoque de cadenas de valor agroalimentarias y cambio climático, vamos a revisar algunos conceptos básicos que muchas veces se confunden:
¿Clima o Tiempo atmosférico?
Tiempo y clima son dos conceptos que se confunden a menudo. Los dos se refieren a condiciones locales de temperatura, precipitación, etc., pero la principal diferencia es la escala temporal. El tiempo se refiere al momento actual mientras que el clima en un periodo de varios años.
¿Variabilidad climática o cambio climático?
Muchas veces estas dos expresiones se usan indistintamente, vale la pena hacer alguna precisión:
La variabilidad climática se define como variaciones en el estado medio del tiempo y otras estadísticas del clima (incluyendo los eventos extremos), en todas las escalas temporales y espaciales, más allá de los eventos meteorológicos. Existen lugares o regiones donde las condiciones pueden variar ampliamente, pasando de temperaturas muy frías a muy cálidas, o de un tiempo muy húmedo a un tiempo muy seco, mostrando por lo tanto una gran variabilidad, que pueden llegar a registrarse a lo largo de un año. La variabilidad puede deberse a procesos internos naturales dentro del sistema climático (variabilidad interna), o a variaciones en el forzamiento externo natural o antropogénico (variabilidad externa). Es un fenómeno transitorio y temporal.
El cambio climático se refiere a un cambio en el estado de las variables climáticas, que puede identificarse (por ejemplo, mediante el uso de pruebas estadísticas) mediante cambios en la media y que persisten durante un periodo prolongado, por lo general décadas o más. Es un proceso lento y silencioso, que avanza y sigue creciendo. El cambio climático puede deberse a procesos internos naturales o forzamientos externos como modulaciones de los ciclos solares, erupciones volcánicas y cambios derivados de acciones humanas que son persistentes en la composición de la atmósfera o en el uso de la tierra (IPCC 2019).
Cuando en el tiempo meteorológico se presentan cambios regulares y principalmente de carácter cíclico, estamos hablando de una variación climática. Un ejemplo de ello es el Fenómeno del Niño. El cambio climático se diferencia en que no es cíclico, sino que se presenta como una variación lineal de aumento de la temperatura promedio de la tierra durante un tiempo mayor. Para la mayor parte de las y los científicos, el incremento de temperatura existente hasta ahora por impactos humanos ya es irreversible.
¿Adaptación o mitigación?
La reducción y gestión de los riesgos del cambio climático requieren el uso de estrategias de mitigación y adaptación. Las dos son estrategias complementarias. Mientras que el primero se centra en reducir la emisión de gases de efecto invernadero, este último pone énfasis en aumentar la capacidad adaptativa de los sistemas socioeconómicos para minimizar el impacto adverso del cambio climático y capturar oportunidades (Pachuari and Meyer, 2014).
– La mitigación se centra en reducir la emisión de gases de efecto invernadero, busca limitar el cambio climático mediante la reducción de emisiones, por ejemplo, promoviendo la eficiencia energética, el uso de energías renovables como la solar y la eólica, y evitando la deforestación.
– La adaptación consiste en acciones deliberadas para reducir las consecuencias adversas, así como para aprovechar las oportunidades benéficas. Este último punto hace hincapié en el aumento de la capacidad de adaptación de los sistemas socioeconómicos para minimizar el impacto adverso del cambio climático y captar oportunidades.
Vamos a ver este video para aclarar por qué a partir de este enfoque es importante tomar decisiones.
¿Por qué un enfoque de la cadena de valor para la adaptación al cambio climático?
Dado que el cambio climático amenaza las cadenas de valor agrícolas en todas las etapas de producción, incluida la vinculación de los productores con los procesadores y los mercados, la comprensión de los riesgos climáticos asociados a la cadena de valor es útil para analizar los riesgos climáticos en etapas que van más allá de la producción, al tiempo que se utiliza un enfoque más sistémico para la gestión del riesgo. Las fortalezas clave del enfoque de la cadena de valor pueden ayudar en la planificación de la adaptación mediante el análisis de vulnerabilidades y puntos críticos a lo largo de una cadena de valor e identificar nuevas oportunidades de mercado para ayudar a las comunidades a adaptarse.
¿Por qué utilizar un enfoque de cadenas de valor para promover el desarrollo sostenible?
A lo largo de este módulo hemos visto que para diseñar estrategias de mejoramiento para el desarrollo de cadenas de valor que sean climáticamente resilientes, inclusivas y amigables con la biodiversidad, es necesario adoptar una visión holística y considerar cómo se verá afectado todo el sistema por los diversos cambios e identificar los “puntos relevantes para la acción”.
El uso del enfoque de la cadena de valor y la realización de análisis subsiguientes referentes a la participación de las mujeres, las relaciones de dependencia e impacto con los servicios ecosistémicos, los riesgos climáticos y las opciones de adaptación y mitigación, permitiría a los técnicos o planificadores del desarrollo comprender la dinámica cambiante del sector e identificar agentes de cambio y puntos de apalancamiento para las intervenciones. La promoción de las cadenas de valor en la agricultura puede dar lugar a mayores beneficios socioeconómicos mediante el aumento de la productividad, la mejora de las oportunidades de empleo, el acceso a mejores mercados y el aumento de los niveles de comercialización y el reconocimiento de los vínculos entre la producción de alimentos, la salud de los consumidores, de los animales y del planeta, es una sola.
. Adicionalmente, el enfoque de cadenas de valor permite:
- Entender cómo funciona el sistema:
Operadores económicos, servicios de apoyo, regulación y su vínculo con los sistemas naturales.
- Definir prioridades y puntos de entrada:
Atacar las limitaciones que comprometen no sólo una empresa o iniciativa, sino toda la cadena.
- Un entendimiento más profundo de los problemas y desafíos:
Desde la perspectiva de las diversas “partes interesadas”.
- Una actuación más enfocada en los aspectos relevantes, atacar las causas de los problemas y no sólo sus síntomas.
- A partir del análisis de limitaciones y oportunidades en el nivel de los operadores económicos se pueden identificar los desafíos y las oportunidades comunes para definir acciones coordinadas en el nivel de servicios y del entorno regulatorio.
- Orientar acciones más eficientes en los programas de fomento a nivel de gobierno.
En las próximas unidades vamos a ver cómo implementar este enfoque integrado en la selección, el análisis y la definición de estrategias de mejoramiento en las cadenas de valor de la agricultura.
Programas o proyectos para el desarrollo de cadena de valor
Hasta ahora, en las unidades anteriores hemos estudiado el concepto de cadenas de valor y hemos visto cómo el enfoque puede contribuir con los objetivos de los programas de desarrollo y los Objetivos de Desarrollo Sostenible cuando es complementado adecuadamente con otros enfoques y abordajes de desarrollo.
En las próximas unidades vamos a aprender cómo integrar estos enfoques y realizar un análisis de la cadena considerando esas perspectivas.
En esta unidad vamos a presentar la metodología Value Links, desarrollada con base en experiencias de la Cooperación Alemana para el Desarrollo Sostenible con sus socios y contrapartes en los cuatro continentes.
Se trata de una compilación de conceptos, métodos y herramientas orientados a promover el desarrollo a partir de una perspectiva de cadena de valor.
La metodología sugiere tareas desde el diseño del proyecto y la selección de cadenas de valor, pasa por los métodos de análisis y formulación de estrategias hasta las soluciones de mejoramiento en diferentes campos y herramientas de facilitación, monitoreo y evaluación, como se explica en el video.
¿Cómo se ve el diseño de un proceso para el fomento de una cadena de valor?
La cadena de valor no es solamente un concepto económico, también está constituido por sistemas sociales en los cuales la gente interactúa.
El mejoramiento de la cadena de valor no es simplemente un tema de optimización organizacional y técnica, sino que a la vez implica el aprendizaje y desarrollo de relaciones sociales.
El objetivo de fomento de la cadena no es idéntico al objetivo de mejoramiento de la cadena: los operadores de la cadena persiguen un objetivo comercial específico, la integración de nuevos productores, la conversión a un sistema agroecológico o la implementación de un sistema de calidad.
Por otro lado, el objetivo público es desarrollar las capacidades en los actores sociales de la cadena para enfrentar los desafíos y realizar los esfuerzos de mejoramiento por sí mismos que les permita continuar desarrollando nuevas oportunidades de negocios en el futuro.
Es importante que los técnicos y los planificadores puedan diferenciar los procesos para la formulación de estrategias e implementación de acciones de mejoramiento, de los procesos de apoyo que facilitan el desarrollo de la cadena de valor.
La facilitación del proceso de mejoramiento no es una función permanente, generalmente es asumida por proyectos de agencias de gobierno o agencias de desarrollo externas como una tarea limitada en el tiempo, aunque esta tarea puede ser asumida de forma permanente por un operador de la cadena (una empresa o cooperativa de productores) que tenga un papel de liderazgo.
Aquí nos concentramos en la facilitación del proceso de fomento y desarrollo de los proyectos de mejoramiento.
Los principios descritos aquí se aplican a todas las unidades de este curso, desde la selección de una cadena de valor hasta el monitoreo de resultados.
La facilitación se requiere a lo largo de todo el proceso de desarrollo hasta alcanzar los objetivos deseados.
Si los actores no se adhieren completamente a los proyectos de mejoramiento, las probabilidades de lograr los cambios de una forma sostenible son limitadas.
Diseñar un proceso y establecer puntos de entrada y salida
Subdividir el proceso de desarrollo de la cadena de valor en una secuencia de pasos iterativos tiene la ventaja de que el proceso de facilitación y soporte se puede ajustar de acuerdo con el proceso de implementación avanzado, como puedes observar en el siguiente video.
El comienzo y el final de las acciones de desarrollo de la cadena de valor también definen posibles puntos de entrada y salida para los facilitadores externos.
A continuación, a manera de un ejemplo práctico, podemos ver cómo ha sido el diseño de un proceso en un proyecto de desarrollo de la economía local en Brasil:
Los proyectos de cambio para el desarrollo de las cadenas de valor
El diseño de proyectos de fomento de cadena de valor está relacionado con la elección de los actores que deben implementar las acciones de mejoramiento.
Se puede trabajar y proporcionar apoyo en el desarrollo de las capacidades necesarias para el mejoramiento en todos los niveles de la cadena, así, la principal variable a considerar en el diseño de los proyectos de fomento de cadenas es si estos se implementarán en el nivel de los operadores (nivel micro), en el nivel de los servicios de apoyo (nivel meso) o del entorno regulatorio e institucional en el que se realizan los negocios (nivel macro).
Proyectos a nivel de los operadores
En un proyecto de fomento de cadena a nivel de los operadores, la institución facilitadora del proceso puede colaborar:
- con una asociación de productores que ayuda a sus miembros a establecer nuevas relaciones comerciales y brinda servicios de comercialización o conocimiento;
- con una empresa compradora o procesadora que está entablando nuevas relaciones con sus proveedores (es decir, agricultura por contrato), o
- con grupos de trabajo integrados por productores, procesadores y comerciantes que invierten recursos y tiempo en la solución de problemas comunes o en nuevas oportunidades y modelos de negocio.
Los acuerdos y proyectos en el nivel micro son convenientes para mercados de nicho, cadenas integradas con pocas empresas clave, o mercados donde los productores estén bien organizados.
Si faltan estas condiciones, apuntar exclusivamente al nivel micro podría tener un alcance limitado, lo que no tiene mucho sentido e incluso puede provocar daño, puesto que significa dar preferencia y dinero público a unos pocos operadores, dejando de lado a sus competidores.
En mercados grandes o débilmente organizados, la colaboración con los socios seleccionados a nivel micro sólo se justifica si tiene un carácter de proyecto piloto que genera ejemplos prácticos y ayuda a ampliar la visibilidad en relativamente poco tiempo. Para ser útil como ejemplo de expansión (upscaling), las condiciones deben ser realistas y los operadores de la cadena que colaboren deberían contribuir con dinero o en especie.
Proyectos con prestadores de servicios y órganos reguladores
Las experiencias del nivel micro relativas a empresas particulares (o grupos de empresas) requieren ser expandidas para ampliar el alcance del proyecto de fomento de la cadena. Los acuerdos a nivel meso/macro incluyen a los prestadores de servicios de apoyo y a los reguladores, tal como se ilustra en el siguiente recuadro.
Si existen potenciales socios en la cadena para la facilitación, el facilitador externo podrá celebrar un acuerdo de cooperación con:
- una asociación empresarial que organice a los operadores de la cadena de valor y asuma un rol de representación, servicio o coordinación en nombre de sus miembros y de la cadena de valor en general,
- una agencia pública especializada, como un instituto tecnológico,
- la oficina nacional de fomento a las exportaciones. Los funcionarios responsables para el producto en cuestión asumen un rol coordinador y facilitador para toda la cadena de valor;
- unidades especializadas en ministerios del gobierno, o
- un ente coordinador, como un concejo, grupo núcleo o comité.
La última opción es particularmente interesante: muchos proyectos de fomento de cadenas de valor trabajan por medio de entidades que organizan el interés colectivo de los operadores de la cadena, tales como grupos núcleo o grupos de trabajo que asumen un rol de liderazgo y una función multiplicadora.
Por ende, se puede crear una estructura institucional específica que implemente el proyecto de fomento de cadena y la decisión de si esa estructura debiera existir en el largo plazo o no debería ser desarrollada en la visión de futuro la cadena de valor.
Organizar la acción colaborativa de los actores de la cadena
En la mayoría de los casos, la orientación estratégica para el mejoramiento de la cadena especificará varios campos de acción (de mejoramiento) que deberían ser tratados paralelamente por diferentes actores de la cadena. Por lo tanto, el mejoramiento de la cadena de valor requiere coordinación en la toma de decisiones, en la acción y el seguimiento.
A menos que ya exista algún mecanismo de coordinación de los actores de la cadena, los operadores y actores de apoyo deberán reunirse para realizar el análisis y acordar los pasos a seguir.
Sin embargo, la coordinación es costosa y deberá quedar claro que el tiempo y el esfuerzo invertidos en asistir a reuniones y talleres eventualmente reportará beneficios. La gente de negocios no tiene tiempo que perder, por ende, los facilitadores tienen la importante tarea de diseñar mecanismos de coordinación que sean aprovechados al máximo.
Mecanismos para institucionalizar la coordinación y la acción colectiva entre los actores de la cadena
Vamos a terminar este capítulo comentando que muchos de los temas mencionados pueden ser abordados eficazmente si todos los operadores de la cadena (o incluso todos los actores de la cadena) se involucran en la coordinación no sólo de un proyecto de mejoramiento sino a largo plazo. A medida que el mejoramiento continúa, la organización de la acción colectiva necesita ser institucionalizada de alguna forma.
Más allá de la serie de reuniones y talleres organizados para cualquier proyecto específico, un mecanismo perdurable de coordinación ayuda a que los actores se apropien del mismo y permite emprender ideas adicionales que mejoren y sostengan la acción en el tiempo. En todo caso, las reuniones de los representantes principales de la cadena de valor y los talleres para los actores darán lugar a la formación de redes para su implementación.
Al fin y al cabo, los prestadores de servicios de la cadena pueden asumir las tareas de facilitación (pasa a menudo). Existen mecanismos específicos para institucionalizar la acción colectiva a largo plazo. En el siguiente interactivo revisarás lo más importantes.
Si los prestadores de servicios o los representantes de la infraestructura logística (puertos, aeropuertos, aduanas, empresas de transporte, etc.) son importantes para la visión de mejoramiento, también deberían ser invitados, aunque no necesariamente de forma permanente. En el mejor de los casos el comité debería estar auspiciado por una asociación empresarial o por una cámara. Un organismo público debería estar en segundo lugar de prioridades, tal como una unidad especializada del ministerio pertinente.
Además de responder a una necesidad obvia de coordinación, aglutinar empresas, prestadores de servicios y patrocinadores en grupos núcleo o comités, tiene múltiples ventajas adicionales: el agrupamiento establece vínculos personales y profesionales entre los actores, contribuye a generar progresivamente confianza y certidumbre, y alimenta el proceso de aprendizaje.
Las instituciones creadas para la acción colectiva en las cadenas de valor también son un prerrequisito para profundizar el diálogo público-privado. Al mismo tiempo, los grupos núcleo y los comités proporcionan una plataforma para coordinar las diferentes contribuciones de los donantes. Desde el punto de vista de un facilitador, es importante que los actores de la cadena de valor tengan un rol activo, formulando propuestas e influenciando el portafolio de los programas de asistencia técnica y financiera, financiados con fondos públicos para la cadena de valor.
Hasta aquí las características generales de la metodología Value Links.
Caso: Mesa redonda regional del cacao en la Región Amazónica, Ecuador
Antecedentes y organización de la mesa redonda: En el contexto del proyecto de desarrollo de la cadena de valor del cacao, se estableció en la Región Amazónica una mesa redonda regional para cacao especial. 32 organizaciones privadas y públicas participan en ella regularmente, cada 3 meses. Las asociaciones de productores y el gobierno local están óptimamente representados. Los participantes asumen por cuenta propia los gastos de participación. Las reuniones son convocadas y organizadas por un comité con 2 representantes de asociaciones, 2 del gobierno local, 1 de ONG y 1 de la cooperación internacional. La mesa redonda define e implementa estrategias de interés común. También es un foro de intercambio de experiencias y coordinación.
Actividades y resultados: En un inicio, los participantes descubrieron que compartían problemas comunes de competitividad y que había suficientes intereses comunes para comenzar la acción conjunta. Se definieron cinco campos de acción: Mejorar la productividad e innovación tecnológica, Mejorar la calidad del producto, Fortalecer las asociaciones de productores, Comercialización, en especial el acceso a compradores que requieren certificación y Fortalecer los servicios de apoyo.
Para cada tema de colaboración se creó un grupo de trabajo específico y se eligió un facilitador principal entre los participantes. Los grupos de trabajo desarrollan propuestas concretas de proyectos, a ser financiados a través de alianzas público-privadas. Adicionalmente, organizan reuniones compradores-vendedores, ferias, eventos de capacitación y talleres. Luego de tres años de mejoramiento de la cadena de valor, se ha incrementado el número de productores de cacao en la región de 7,200 a 21,000 familias. El área de producción se triplicó y se duplicó el valor de exportación.
En la unidad 2 vamos a abordar la definición del alcance de los trabajos, donde la pregunta principal a resolver será: ¿en un contexto de recursos limitados, que cadenas de valor se deberían seleccionar en los territorios para cumplir los objetivos de Desarrollo de mi programa o proyecto?
*Estas capacitaciones fueron desarrolladas para personal de la Secretaría de Agricultura.